我們經(jīng)常聽到制造企業(yè)制造經(jīng)理抱怨：“現(xiàn)場(chǎng)的工人素質(zhì)太差，不聽話，什么事都做不好?！敝圃炱髽I(yè)的人力資源經(jīng)理也在問：看了很多績(jī)效管理的資料，也請(qǐng)教了很多人力資源管理專家，但是沒有找到能夠真正調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)員工積極性的績(jī)效管理辦法。實(shí)際上有著同樣困惑的制造企業(yè)管理人員不是少數(shù)，在我們咨詢工作經(jīng)歷中，幾乎每一個(gè)客戶的老總都在問同樣一個(gè)問題：如何讓現(xiàn)場(chǎng)（員工）動(dòng)起來，規(guī)范和提高現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理水平？

我們的確可以看到這樣的現(xiàn)象，企業(yè)不斷發(fā)展，各方面都在進(jìn)步：高大寬敞的廠房建起來了，現(xiàn)代化的設(shè)備用起來了，各項(xiàng)管理制度不斷建立，MRP、OA等信息化手段也成為企業(yè)的必備工具，公司戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理在不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)管理理論和方法后也得到長(zhǎng)足進(jìn)步。但當(dāng)我們下到企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)零件、工具、材料、工位器具總是不能按照我們的愿望好好的放在它們應(yīng)該在的位置，地面總是走幾步就會(huì)看到這樣或那樣的廢棄物，現(xiàn)場(chǎng)需要填寫的表格永遠(yuǎn)停留在若干年前字跡，這樣或那樣的小小的質(zhì)量問題層出不窮，安全事故隔三差五冒出來，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員甚至企業(yè)的高層每天圍繞這些現(xiàn)場(chǎng)的問題不得安寧，從來就沒有得過清閑。于是老總罵部長(zhǎng)、部長(zhǎng)怪車間主任、車間主任罵工人，情急之下，老總也會(huì)越過部長(zhǎng)罵主任，甚至越過主任直接罵工人，層層責(zé)罵，都覺得恨鐵不成鋼，這些工人都沒救了，而現(xiàn)場(chǎng)管理人員的能力也太差勁了。這樣的企業(yè)外表光鮮，內(nèi)部基礎(chǔ)管理卻是一塌糊涂，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低下。

這些現(xiàn)象背后的根源（根本原因）是什么？真的是員工不聽話，素質(zhì)太低嗎？真的是現(xiàn)場(chǎng)管理人員（車間主任）能力太差嗎？

以下是一個(gè)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的案例，通過這個(gè)案例描述和我們的分析，希望能夠給苦惱的企業(yè)管理者些許啟示。

B工廠是一家有著近十年歷史的國(guó)有企業(yè)，員工400人左右，生產(chǎn)部門是三個(gè)車間，每個(gè)車間有4-6個(gè)班組不等，每個(gè)班組有15-20人左右。兩年前應(yīng)總公司要求調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)管理組織結(jié)構(gòu)建立工段，于是每個(gè)車間成立了兩個(gè)工段，每個(gè)工段下轄兩個(gè)或者三個(gè)班組，這樣就形成了工廠—車間—工段—班組四級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)。這個(gè)工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理在目前眾多的中小型企業(yè)里面應(yīng)是比較典型的，不能說它混亂，但也談不上讓人滿意?，F(xiàn)場(chǎng)可以看到工廠推行的各種管理方式的痕跡，有工廠質(zhì)量部門開展定置管理時(shí)繪制的車間平面布置圖掛在車間門口，可如果你按照這張圖去走可能會(huì)迷失方向；有技術(shù)部門編制的工藝貼在崗位上，但看得出已很久沒人碰過；安全部門在車間也掛了“安全第一”等標(biāo)語(yǔ)，安全承包也是該廠安全管理的主要方式；班組建有人員、成本臺(tái)帳，但上面只是寥落記了幾筆。之所以說“看到各種管理方式的痕跡”，是因?yàn)檫@些管理方式都不能在現(xiàn)場(chǎng)堅(jiān)持下來，很多最后都只剩了形式甚至連形式也丟掉了。如果我們找一些車間主任、工段長(zhǎng)和班組長(zhǎng)聊一聊，問他們每天在做些什么，他們會(huì)回答說“完成生產(chǎn)任務(wù)，當(dāng)然還得注意安全和保證質(zhì)量?！彼麄兊幕卮鹗钦_的，但如果繼續(xù)問下去，他們是從哪幾個(gè)方面考慮進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，每一方面工作具體有哪些措施，以及當(dāng)前自己現(xiàn)場(chǎng)的管理狀況處于什么水平？那么他們的回答就只能是一些支離破碎、沒有系統(tǒng)的答案。實(shí)際上這樣的問題如果要工廠職能部門的管理人員來回答，同樣是難以讓人滿意。

這是我們典型的制造企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理狀況。現(xiàn)場(chǎng)管理不盡如人意，而陸陸續(xù)續(xù)推進(jìn)的一些管理方法也不能在現(xiàn)場(chǎng)生根發(fā)芽，十年如一日，現(xiàn)場(chǎng)沒有什么變化。B工廠為什么會(huì)處于這種狀況，癥結(jié)在哪里？

B工廠的問題一是，現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏系統(tǒng)性，沒有建立起一個(gè)完整的現(xiàn)場(chǎng)管理體系，一個(gè)制造企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該管什么、怎么管和怎樣評(píng)價(jià)自己管得如何，沒有人整體、系統(tǒng)的以現(xiàn)場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)和中心去考慮這些問題，并把這些內(nèi)容形成一個(gè)系統(tǒng)的管理體系。各個(gè)職能部門從自己專業(yè)管理角度出發(fā)，在現(xiàn)場(chǎng)推行各種管理方法，讓現(xiàn)場(chǎng)不知所從，而且由于推行的管理方法得不到現(xiàn)場(chǎng)人員的理解和貫徹，于是只能是淺嘗輒止走走形式。B工廠的第二個(gè)問題是，最靠近現(xiàn)場(chǎng)的基層單位（班組和工段）缺乏自主性和積極性，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)人員缺乏相應(yīng)的能力，很多工作包括推行的各種管理方法，都是按照上級(jí)的要求，亦步亦趨，跟著感覺走，不知道為什么做，也不知道怎么做，做了有沒有效果更不關(guān)心。

認(rèn)識(shí)到癥結(jié)所在，B工廠開始嘗試變化。

首先要解決的問題是，B工廠要找到一個(gè)全面的、系統(tǒng)的制造企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的理論體系，這個(gè)體系應(yīng)涵蓋一個(gè)制造企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理所要開展工作的方方面面，它包括了先進(jìn)的關(guān)于質(zhì)量、安全以及生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理理論，同時(shí)有機(jī)的把這些理論結(jié)合在一起而不互相沖突。這樣的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理的體系必須是以現(xiàn)場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)和中心來建立的，因?yàn)楸旧硪粋€(gè)制造企業(yè)增值的過程就是現(xiàn)場(chǎng)制造過程，所有的管理和職能應(yīng)圍繞現(xiàn)場(chǎng)來開展，而不應(yīng)該讓現(xiàn)場(chǎng)跟著職能管理走。B工廠找到了當(dāng)今在制造企業(yè)成效顯著的的現(xiàn)場(chǎng)管理體系—精益生產(chǎn)體系，并決定全力在工廠推行這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理體系。

接下來要解決的是組織機(jī)構(gòu)的問題，工廠—車間—工段—班組四級(jí)管理的組織結(jié)構(gòu)顯然是過于復(fù)雜了，多層級(jí)的直線式組織機(jī)構(gòu)管理，過于集權(quán)，使工廠的指令層層過濾和干擾后，幾乎無法真正的到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，更主要的是最基層的現(xiàn)場(chǎng)單位由于有太多上級(jí)，幾乎沒有任何自主權(quán)，基層單位沒有積極性。那么最基層單位是定位在班組還是工段呢？B工廠認(rèn)為以目前水平，班組還沒有自主管理的能力，無法跟上工廠即將推行的精益生產(chǎn)體系工作，同時(shí)15個(gè)班組工廠也不可能一一顧及。因此，B工廠取消了車間的編制，弱化了班組的地位，決定以工段為現(xiàn)場(chǎng)的基本單元推行新的現(xiàn)場(chǎng)管理體系。

B工廠成立了精益生產(chǎn)項(xiàng)目組，從各部門和工段挑選優(yōu)秀人員進(jìn)入項(xiàng)目組，讓來自現(xiàn)場(chǎng)的人員和具有現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)的人員擔(dān)任項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人，保證項(xiàng)目的務(wù)實(shí)和可操作。項(xiàng)目組對(duì)精益生產(chǎn)理論體系進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，從安全、質(zhì)量、成本、響應(yīng)和組織發(fā)展五個(gè)方面建立了現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)和指標(biāo)體系，系統(tǒng)的明確了現(xiàn)場(chǎng)管理要開展的所有工作內(nèi)容，并清晰描述了如何通過指標(biāo)體系衡量這些業(yè)務(wù)的管理水平。明確了現(xiàn)場(chǎng)做什么和怎么做，接下來就是開展大量的培訓(xùn)，必須讓企業(yè)中所有的人認(rèn)識(shí)并熟悉這個(gè)體系。而且決不能只是職能部門的管理人員知道精益生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)管理人員一定要熟悉甚至比部門管理人員更全面、更深入熟悉這個(gè)體系，因?yàn)橐粋€(gè)現(xiàn)場(chǎng)單元（工段或班組）是一個(gè)綜合性的單元，它必須在這個(gè)單元內(nèi)實(shí)踐全部這個(gè)體系。同時(shí)如果現(xiàn)場(chǎng)人員沒有對(duì)這個(gè)體系的深入理解并激發(fā)實(shí)踐這個(gè)體系的激情，推行這個(gè)體系的工作可能又像從前推行的管理方法一樣走形式。學(xué)習(xí)培訓(xùn)是和實(shí)踐操作緊密結(jié)合在一起，按照B工廠推行精益生產(chǎn)體系的三年規(guī)劃，精益生產(chǎn)項(xiàng)目組將整個(gè)精益生產(chǎn)體系中的近二十種管理技術(shù)分成若干個(gè)階段逐步推進(jìn)，每個(gè)推行階段的開始就對(duì)參與的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容和如何在現(xiàn)場(chǎng)推行開展討論和交流。然后到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐，實(shí)踐中碰到問題，大家再坐下來交流學(xué)習(xí)，在這樣的學(xué)習(xí)—實(shí)踐—再學(xué)習(xí)—再實(shí)踐的過程中，B工廠把精益生產(chǎn)中的管理技術(shù)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況靈活運(yùn)用在現(xiàn)場(chǎng)，沒有再重蹈以前推行管理方法就是走形式的道路。

精益生產(chǎn)方式能夠在B工廠現(xiàn)場(chǎng)落地生根，除了精益生產(chǎn)方式本身的確是一種適合的制造企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理體系，以及B工廠在推行過程中采取的務(wù)實(shí)的學(xué)習(xí)—實(shí)踐—再學(xué)習(xí)—再實(shí)踐的推行方式之外，很重要的一點(diǎn)是放權(quán)和現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)的建立。B工廠調(diào)整組織機(jī)構(gòu)后，工段直接在工廠領(lǐng)導(dǎo)下，工廠的指令可以完整清晰的落實(shí)到工段現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)工廠把很多權(quán)力，甚至是以前職能部門的很多權(quán)力下放給了工段，使工段要在自己的現(xiàn)場(chǎng)開展工作的時(shí)候，受到的干擾和牽制盡量的減少。讓最靠近現(xiàn)場(chǎng)的人去做現(xiàn)場(chǎng)的決策，這是B工廠權(quán)力下放的指導(dǎo)原則，當(dāng)然這樣做的同時(shí)必須提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員的能力，否則放權(quán)將導(dǎo)致混亂，因此工廠花了大力氣培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理人員，或者把最優(yōu)秀的人員放到現(xiàn)場(chǎng)做工段長(zhǎng)。B工廠大力強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)，要求所有職能部門從支持和服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的角度和現(xiàn)場(chǎng)打交道，給現(xiàn)場(chǎng)開展的工作提供幫助。得到了充分的自主權(quán)和工廠的支持，工段煥發(fā)了驚人的活力，從以前的要我做變成了我要做，精益生產(chǎn)體系逐漸在工段現(xiàn)場(chǎng)建立起來，并發(fā)揮了巨大的作用，B工廠的各項(xiàng)管理指標(biāo)得到了極大的改善。

B工廠仍然在推行精益生產(chǎn)方式道路上執(zhí)著前進(jìn)，雖然在工廠的現(xiàn)場(chǎng)建立這樣一個(gè)完整、系統(tǒng)的以現(xiàn)場(chǎng)為中心的管理體系需要付出難以想象的艱辛，花費(fèi)無數(shù)的精力和時(shí)間，但B工廠相信他們已經(jīng)找到了一條現(xiàn)場(chǎng)管理正確的道路，當(dāng)他們的現(xiàn)場(chǎng)精益生產(chǎn)管理體系逐漸成型并完善的時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)是翻天覆地的變化，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將跨越式的提高。

B工廠的案例告訴我們什么呢？我們認(rèn)為案例首先說明，現(xiàn)場(chǎng)存在種種問題的根源是企業(yè)對(duì)待現(xiàn)場(chǎng)的管理思想和組織理念不正確，讓現(xiàn)場(chǎng)圍著職能部門轉(zhuǎn)，想“管好”現(xiàn)場(chǎng)而不是激發(fā)現(xiàn)場(chǎng)自主管理；其次是管理的對(duì)象找錯(cuò)了，要管好現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)鍵是現(xiàn)場(chǎng)基層團(tuán)隊(duì)（班組或工段）的管理，或者說是班組長(zhǎng)或工段長(zhǎng)這個(gè)兵頭將尾的管理，而不是直接去開展員工的管理；第三，則是缺乏一個(gè)包含相關(guān)管理方法的協(xié)調(diào)的現(xiàn)場(chǎng)管理體系。

現(xiàn)在企業(yè)對(duì)待現(xiàn)場(chǎng)的普遍的管理思想是：現(xiàn)場(chǎng)是被職能部門管理，老總通過部門管理現(xiàn)場(chǎng)；現(xiàn)場(chǎng)員工包括班組長(zhǎng)（工段長(zhǎng)）是簡(jiǎn)單的任務(wù)執(zhí)行者，是體力勞動(dòng)者。在這樣的管理思想指導(dǎo)下，企業(yè)推行了一系列的工作，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)場(chǎng)與部門的職責(zé)和權(quán)力、績(jī)效和激勵(lì)政策，目的在于要把現(xiàn)場(chǎng)“死死的管住”。具體表現(xiàn)是現(xiàn)場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不注重班組或工段基層團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，漠視班組長(zhǎng)或工段長(zhǎng)作用，權(quán)力集中在上層管理人員。

但在實(shí)際的制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，工段或班組是最基本的單元。制造企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終要落實(shí)到這些基本單元，因此這些基本單元運(yùn)作效率如何，往往決定了一個(gè)企業(yè)的效率和效益。企業(yè)管理者必須清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，把工段或班組建設(shè)當(dāng)作現(xiàn)場(chǎng)管理的頭等大事來抓。

不管是工段建設(shè)還是班組建設(shè)，實(shí)際上是制造企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理體系的建設(shè)，只不過是這個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理體系的建設(shè)是以工段為基本單元還是以班組為基本單元，可以因企業(yè)的具體情況而定。現(xiàn)場(chǎng)管理不是單一的專業(yè)管理，而是各種管理的綜合體，有對(duì)人的管理，也有對(duì)物的管理；有對(duì)時(shí)間的管理，也又對(duì)空間的管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理體系是企業(yè)管理綜合體系中的一個(gè)綜合子系統(tǒng)，也是最增值、最核心的子系統(tǒng)。制造企業(yè)必須樹立系統(tǒng)的管理理念，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)管理，而不是任由各個(gè)專業(yè)職能部門各自為政對(duì)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)號(hào)施令；制造企業(yè)也必須樹立以現(xiàn)場(chǎng)為中心的管理理念，各項(xiàng)專業(yè)管理只有在現(xiàn)場(chǎng)才能發(fā)揮效益，專業(yè)職能管理應(yīng)以支持工段（或班組）建立和完善現(xiàn)場(chǎng)管理體系為重點(diǎn)，幫助提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員管理能力和操作人員的操作技能，充分放權(quán)發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)人員的主動(dòng)性和積極性，而不是要現(xiàn)場(chǎng)圍繞自己的意志轉(zhuǎn)。

在我們的咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多制造企業(yè)仍然在走在現(xiàn)場(chǎng)管理的誤區(qū)，濃厚的管現(xiàn)場(chǎng)的意識(shí)無處不在，頭重腳輕的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)遲緩，但管理者卻一直在苦惱為什么自己的現(xiàn)場(chǎng)還是如此的混亂。如果不根本轉(zhuǎn)變現(xiàn)場(chǎng)管理的思想，我們認(rèn)為制造企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)很難有所改變。

總結(jié)一句話，現(xiàn)場(chǎng)管理甚至可以說整個(gè)企業(yè)制造系統(tǒng)的管理應(yīng)該圍繞提高工段或班組這些基本單元的管理來開展。而要做好工段或班組管理，核心是要激發(fā)工段或班組自主管理的意愿，提高工段或班組自主管理的能力。我們從眾多的咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出如下圖的思路，從團(tuán)隊(duì)和個(gè)人兩個(gè)角色出發(fā)，提高其意愿和能力。

按照這個(gè)思路我們指導(dǎo)企業(yè)開展現(xiàn)場(chǎng)管理工作，能夠遵循這個(gè)思路開展工作的企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。很多企業(yè)管理者感到奇怪，這個(gè)思路沒有直接指向現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)，更多指向現(xiàn)場(chǎng)的人，但是最后的結(jié)果卻是現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)都得到了極大的改善。引用精益生產(chǎn)的鼻祖豐田汽車公司的一段話作為本文的總結(jié)：“豐田生產(chǎn)方式并不是一套工具，它并非只是包含準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、小組、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一種高度發(fā)展的生產(chǎn)方式，結(jié)合所有部分而成的一個(gè)完整的體制。這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本是著重于支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)他們的工作流程。不幸的是，許多談?wù)摼嫔a(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓?！?/span>