精益變革.服務中國
深圳合知創(chuàng)行管理咨詢有限公司
總經理 徐明強
從事企業(yè)精益化管理變革咨詢20余年，我們與眾多的制造業(yè)企業(yè)經營者接探討與交流，其中的先知先覺者都有兩個共同的認識：一是中國企業(yè)在經歷近二十年粗放式的發(fā)展后，要在今后的市場競爭里長期發(fā)展，必須轉型升級，從“機會導向型”企業(yè)轉型為“能力導向型”企業(yè)，學會真正從“人口紅利”中要效益轉變?yōu)閺摹肮芾砑t利”中要效益。二是中國企業(yè)的管理轉型應該學習借鑒西方管理理論和實踐，不必非得完全自己“摸著石頭過河”去交冤枉學費，也就是常說的“站在巨人的肩膀”去提升自己的管理水平。
但是我們的經營者卻發(fā)現，站在巨人的肩膀上開展的管理轉型也有不少的困惑，比較典型的困惑有：“為什么企業(yè)引進了這么多的管理理論，不但沒起作用，反倒添亂？”“這些理論聽起來都有道理，為什么在企業(yè)里就是沒辦法執(zhí)行？”“是不是我們企業(yè)實際情況比較特殊，企業(yè)員工素質又低，所以這些洋理論在我們這行不通？”“企業(yè)里的干部和員工為什么就是不能理解我的想法，我想干的事都沒法做？”
要想解答這些企業(yè)經營者的困惑，我們先得了解這些企業(yè)學習和實踐管理理論的過程。在中國企業(yè)經營者開始熱衷學習西方管理的這十來年里，西方上百年積累的各式各樣管理理論和實踐經驗紛至沓來，像流行歌曲一樣你方唱罷我登場，讓中國這些尚未具備鑒別能力的“粉絲”們既激動又困惑。出于提升管理水平的良好愿望，加上學習新管理理論的激動心情，企業(yè)經營者將各種看（或聽）起來很美的管理理論通過培訓、咨詢或聘請職業(yè)經理人等形式引入企業(yè)，“全面質量管理”、“ISO9000”、“5S”、“精益生產”、“6σ”、“藍海戰(zhàn)略”、“全面預算”、“績效管理”齊齊上陣。經營者們認為，這樣全副武裝的企業(yè)應該是非常強大，戰(zhàn)無不勝吧！但讓他們困惑的是，裝備了這么多先進管理理論，企業(yè)的管理不但沒有上一個臺階，反倒比以前更為混亂，企業(yè)的業(yè)績也每況愈下。
我們在這些企業(yè)看到各式各樣的現象。一種現象是，這些先進的管理理論相互之間似乎并不買賬，同樣的事情在不同的理論指導下有不同的解決方案，讓人們不知所措。還有一種現象，企業(yè)在短短幾年內引入大量的管理理論，讓企業(yè)里的人們應接不暇，最終管理理論的實踐演變成了一場場“運動”，“運動”降溫后幾乎不產生任何成效，卻冷了企業(yè)里的人心，員工對新事物產生了懷疑和抵觸情緒。我們甚至看到更為嚴重的現象是，管理理論成了各個部門爭奪資源和影響力的道具，在一家企業(yè)主導“精益生產”的制造部門和主導“6σ”的質量部門由于相互較勁，影響了企業(yè)原本正常的經營工作。而在另外一家企業(yè)我們看到的是，空降的總經理鞠躬盡瘁想將一身所學施展于企業(yè)里，挽救這家陷入困境的企業(yè)，而這位極負使命感的總經理的所作所為卻得不到他想拯救的人們的認同，和企業(yè)的管理層及員工漸行漸遠，最后被迫離開，成了職業(yè)經理人“壯志未酬身先死”的典型案例。
有人形象地描述了中國企業(yè)學習和實踐管理理論的三個階段，學習理論時是聽得非?！凹印?，回到企業(yè)一“沖動”就開干，最后經歷幾次挫折后就“不動”，繼而發(fā)出感慨：“不轉型是等死，轉型是找死”。以上種種經營者的困惑正是在這樣學習實踐過程中產生的。
那么問題出在哪里？我們認為出現以上困惑的原因主要有兩個。
其一，未能基于企業(yè)目標和現狀，系統(tǒng)整合各項管理理論，實現各項管理職能及理論的協(xié)同效應。中國的企業(yè)就如一個長期營養(yǎng)不良的孩子，家長忽然一夜之間明白要增強孩子體質，于是找來各式各樣的補藥，一股腦全塞進了孩子的嘴里，結果孩子整出了毛病，然后家長怪罪這些補藥有問題。因此相對從前盲目的引進管理理論的方式，我們認為更為可取的方式是：企業(yè)首先應明確自己的發(fā)展目標，對企業(yè)自身做深入調研，把握企業(yè)現狀，然后不斷提升學習和辨別能力，清楚認識各種管理理論的原理和功效，梳理出企業(yè)所需的管理理論以及這些理論之間相互作用的結構和邏輯關系，最后探索出適合自己企業(yè)一套相互協(xié)同的管理理論體系，并在尊重這些理論之間的相互關系前提下按照一定的先后順序逐漸引入企業(yè)的管理實踐中。
其二，未能遵循變革規(guī)律，引導企業(yè)里人們思維和行為的轉變。大部分的企業(yè)經營者并沒有認識到管理轉型轉變的并不僅僅是表面上的工作流程、工作方式，更深層次的是在轉變企業(yè)里人們的思想和行為。我們在管理轉型過程中碰到的不單是管理科學的課題，還有行為科學（組織行為學）的課題，而大部分經營者忽略了這個課題。J·佩帕德和P·羅蘭在《業(yè)務流程再造精要》中提到了人們對變革的兩種不同的反應，一種情況是“無察覺→震驚→否認→接受→搜尋→行動”，另一種情況是“無察覺→震驚→否認→中綴”，在第二種情況下，由于變革溝通不足，人們在否認階段停步不前，變革將會失敗。因此企業(yè)應學習和掌握變革的規(guī)律，遵循變革的規(guī)律推行管理轉型。被譽為“變革之父”的美國哈佛大學教授約翰·科特提出了變革需遵守的六個步驟“樹立危機意識，明確愿景，組建變革領導團隊，凸顯短期成效，審視和修訂變革，固化變革成果”。企業(yè)轉型必須關注兩條主線，一條是業(yè)務線，一條是變革線，我們要將需要改變的工作流程和工作方式與轉變人們行為的步驟有效結合，始終關注變革過程中與員工的溝通，才能促成人們真正接受新的事物，積極主動投入企業(yè)管理轉型行動中，企業(yè)轉型成功才是可以預期的。
“合知創(chuàng)行”在近十年咨詢實踐中，與合作伙伴共同努力，探索制造企業(yè)管理轉型、實現智能制造整體解決方案和實現路徑，能夠以精益化管理思想為指南、以自動化和數字化為手段，推動企業(yè)向更高管理水平、更強競爭能力的方向發(fā)展，雖歷經坎坷卻因頗有收獲而倍感欣慰。探索過程中有兩個關鍵詞時時出現并愈發(fā)顯示其重要性，其一是“系統(tǒng)”，其二是“變革”?！跋到y(tǒng)”強調我們的咨詢體系是建立精益化、自動化、數字化的三化融合管理模式，要將各個管理職能和相應的管理理論整合成有機的三化融合系統(tǒng)管理模式，發(fā)揮企業(yè)管理1+1>2整體效應；“變革”強調我們必須認識到管理不僅僅在于“知”，更在于“行”，在企業(yè)轉型的管理實踐中我們要運用好變革的規(guī)律，充分尊重和引導變革中人們的行為，創(chuàng)造堅實有效的變革行動。路漫漫其修遠兮，愿與主動轉型尋求長期發(fā)展的企業(yè)同行。