既要增加產(chǎn)量，還要提高產(chǎn)品質(zhì)量；既要增加品種，還要降低成本；既要創(chuàng)新，還要規(guī)范企業(yè)管理；既要引進外部人才，還要充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源。面對市場外部和內(nèi)部管理的種種挑戰(zhàn)和問題，持續(xù)高速增長的中國經(jīng)濟給我們的企業(yè)家?guī)砹诉@樣的幸?？鄲?。

 “木桶理論”曾經(jīng)備受推薦，一個企業(yè)總有那么最短的木板制約著企業(yè)“水位”的高低，做管理的要找到那塊短板，并不斷的把它增高，使企業(yè)的管理水平得到提升?？雌饋碛X得非常有道理，但太多的注重在“救火”工作，而不注重尋找長遠對策，缺少對企業(yè)管理系統(tǒng)提升的一個思考，結(jié)果只能做到“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。

某大企業(yè)就面臨過類似的問題，先是覺得人才標(biāo)準(zhǔn)模糊；有績效考核無績效管理；招聘和培養(yǎng)不力等等人力資源的問題，于是在人力資源方面狠下工夫，建立了一系列以KPI為核心的人力資源管理系統(tǒng)，把部分員工的積極性調(diào)動起來，企業(yè)也因此獲得了一定的發(fā)展。但沒過多久，企業(yè)發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，員工的積極性慢慢又沒有了。同時在其他管理工具和方法上由于比較缺少系統(tǒng)的引進，員工的素質(zhì)和能力一直沒有得到明顯的提高，這又成了限制公司成長的瓶頸，于是又開始了新一輪的“救火”行動。

的確，企業(yè)體質(zhì)的好壞關(guān)系著企業(yè)的競爭力和成長力，人是企業(yè)體質(zhì)的決定因素。但光是有“將才”就能使企業(yè)獲取持續(xù)增長，變成優(yōu)秀卓越的公司嗎？企業(yè)作為贏利性的組織，其基礎(chǔ)管理、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等必須系統(tǒng)的協(xié)同運轉(zhuǎn)，緊密配合，才能使企業(yè)變成優(yōu)秀卓越的公司。如何將這些管理實現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一呢？

豐田汽車公司、通用電器公司、戴爾電腦－－這些公司都是業(yè)界領(lǐng)袖，都具有強大競爭力和持續(xù)發(fā)展力，他們是如何做到的呢？

豐田汽車公司通過精益生產(chǎn)成為了全球最贏利的汽車公司，幫助公司識別和消除生產(chǎn)過程中不必要的活動，這些不必要的活動使得生產(chǎn)周期變長并制造了各種各樣的浪費。通過運用精益生產(chǎn)，豐田公司提高了生產(chǎn)和流程的速度和靈活性，并且通過消除各種浪費來降低成本，從而使豐田汽車公司在以客戶為中心的市場環(huán)境中以更快更低價格更好質(zhì)量戰(zhàn)勝了具有百年歷史的美國汽車企業(yè)。通用電器公司通過六西格瑪使企業(yè)獲得了新的新的輝煌，六西格瑪源于摩托羅拉公司，最初它是流程或產(chǎn)品質(zhì)量的一種衡量指標(biāo)，如果一個流程或產(chǎn)品的質(zhì)量達到六西格瑪水平，那么其缺陷率只有百萬分之三點四。六西格瑪幫助通用電器公司識別和識別和減少流程的變差來提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。通過應(yīng)用六西格瑪，通用電器公司顯著降低了產(chǎn)品和服務(wù)的劣質(zhì)成本，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。戴爾電腦同樣也是由于對生產(chǎn)和流程的精益追求，才使自己走上了決勝千里的電腦巨頭。公司的精益化早已外化到整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。

豐田汽車公司、通用電器公司、戴爾電腦三個公司所處的行業(yè)雖然有很大的不同，管理方式也不一樣，但其背后的管理思想是相似的。在三個企業(yè)中，通過人在管理技術(shù)（方法）的不斷深入運用，按流動、拉動的原則將流程持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)了人、流程和管理技術(shù)（方法）的統(tǒng)一，使公司完成了優(yōu)秀到卓越的飛躍。

要成為卓越的公司，學(xué)習(xí)卓越公司精益經(jīng)營的核心理念和主要的方法，因地制宜地制定自己的方案和計劃，而不是機械地照搬和套用國外的做法。因此，從公司的瓶頸入手，系統(tǒng)的考慮人、流程和管理技術(shù)（方法）的結(jié)合，逐步拉動整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，再延伸到整個供應(yīng)鏈，這樣才能在不同的經(jīng)營環(huán)境、市場、產(chǎn)品、資源等條件下創(chuàng)造自己企業(yè)的管理摸式，系統(tǒng)提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭力。